目的に応じたフライヤー印刷の使い分けを
この時点でハ−ドが赤字のまま見切り発車したというのは、ゲーム機としては大正解の戦略だった。
3DOを発売した松下電器や三洋電機、独自規格のpc−FXのＮＥＣホ−ムエレクトロニクス、セガサタ−ン互換機『Vサタ−ン』の日本ビクター、同じく『ハイサタ−ン』の日立製作所。
多くの家電メーカーが家庭用ゲ−ム機を発売し、市場参入を図ったが、結果はすべて失敗に終わっている。
唯一、ＳＣＥだけが生き抜くことができたわけだが、何が違ったのだろうか。
決定的な違いは家電組が、家電でのビジネスモデルをそのまま踏襲したのに対し、SＣＥＩはゲームビジネスの方法論に忠実だったことだ。
家電組は、コストを積み上げて倒的怖を設定し、ハードで収益を上げることにこだわった。
一方、ＳＣＥではＫが、「コストベ−スで価格設定したらかならず失敗する」と説いていた。
「コスト割れといったって、まだ売り始めの段階じゃないか。
大量に売れている時に、コスト割れだったら大変だけど、今の段階ならたとえ赤字でも、絶対額としてあまりたいしたことはない。
それよりも、コストを乗せて価格をつけたりすると、ゲ−ム機としてはもう先がない」。
そもそもゲ−ムビジネスとは、ハードは無償で配り、収益はソフトから得る形であるべきものである。
そうであるなら、このＫのスタイルは正解で、それも大正解である。
とはいえ、頭ではそう分かっていても、現実に目の前に赤字幅が広がると動揺も出てくる。
「中長期で見れば必ずメモリ価格が安くなるはず。
マクロに見ると絶対にそうなるのだから、大丈夫」と説得を続けたＫには確信があった。
「ここで遠巡するとダメになる。
夢を追ったのだから、もっと徹底的にやるべきだ」。
そんなＫの思いが皆に伝わり、値下げの提案は、アッと言う聞に承認されたのであった。
問題は、S本社対策を何もしていなかったことだ。
何とか、妥協策を見出さなければならない。
物別れ寸前に、Ｋが一つの案を出した。
「モデルが同じで、下げるのがまずいということだったら、モデルチェンジすればいいじゃないですか。
価格が下がるのだから、機能を落としては?」。
そこで、S端子を外すことにした。
まったく姑息な手段だが、納得してもらうには、これしかなかった。
それでモデルチェンジしたつもりにして、許してもらったのである。
では値下げの結果はどうだったのか。
七月二一日に値下げモデル、「SCPH|3500」を二万九八〇〇円で発売したとたんに、ものすごい勢いで売れ始めたのである。
その勢いは、明らかに三月以前の状態以上だった。
理論的に価格弾力性は、新旧の価格の比率の二乗で効くとされるが、この時の売れ行きは、その理論どおり。
二万九八〇〇÷三万九八〇〇の二乗の逆数は一・七八だが、この時は、まさに数値どおりの売れ行きだった。
「我々にとって、この値下げは、利益を取るためというより、我々の意志を実現するためでもあり、そもそもこういうものがゲ−ムビジネスであった。
だから絶対にうまくやらなければだめだと思った。
Sからは教育的指導を受けたが、要するに、最終的に僕らの熱意が、Sを上回ったんです」。
Ｙは言う。
「たとえ教育的指導といったって、それはSにとっては一時的には大きいイシューだけれど、我々にとっては生きるか死必かの、ずっと継続したコンサ−ンなのです。
我々は、年がら年中そのことを考え、テンションを持続させている。
それが決定的に我々を強固にしているのです」。
複雑な出自のプレイステーションだが、S本社としては、ある一定の金額の枠内で支援を惜しまなかった。
「経営管理はキャッシュフローで行う」というガイドラインはＴが徹底的に守った。
しかし、値下げを契機にS本社との衝突が勃発。
「あんなことを、我々に黙ってやるのは許せない」とする叱責の声が飛び交った。
その危機をＫたちはどう乗り切ったか。
その時、頓智のようなアイデアが一件落着させたのである。
すべてに「ノー」のアメリカのマネジメント。
アメリカ市場開拓は、Sとの愛憎劇のハイライトであろう。
アメリカでのビジネスの支配権を巡る死闘である。
初めに、ボタンを掛け違えた。
事柄が小さいうちは、問題は少ないが、そのうち掛け間違いが大きな組踊となって正面に立ちふさがってくる。
日本側が決定したことに、彼らはことごとく異議を唱え、それを認めず、アメリカ市場は逆に自分たちの仕切りで、すべて行うことを強硬に主張してきた。
「いちいち、こちらの意向とアメリカ側の判断が違うんですよ」(Ｋ)。
なぜ、そんな事態になってしまったかというと、当時日本側にはアメリカ市場での指揮権がなかったからである。
S・アメリカの子会社にＳＥＰＣ(S・エレクトリック・パブリシング・カンパニー、ニューヨーク)があり、スーパーファミコンやセガのジェ、不シスのゲ−ムを少量ながら制作していた。
プレイステーションについてもアメリカ市場でのライセシング業務やマーケティングを行っており、販売も、この会社が行うことになった。
ところがＳＥＰＣのトップマネジメントは、いちいち、日本側のやることに異議を唱えるのである。
まず本体の色に反対した。
デザイナ−のＧが、「色には悩みました。
コンピュータというと色は白だが、それはオフィスのコンピュータの話。
プレイステーションは遊びのコンピュータなのだから、違う色にしようと思いまして。
流だけど、黒では重苦しい。
だからちょっと紫が入ったグレーにしたんです」。
と、苦労の末に決めた色に、いちいち反対してくるのだ。
グレ−の本体色は認めない。
け入れられるためには白でなければダメだという。
デザインもロゴマ−クも気に入らない。
市場調査をしたら、これではダメだという結果が出たから、これこれこういう路線でアメリカは行く。
あんな見たこともないコントローラーなんか認められない。
形もアメリカ人の手が持つものにしては小さい。
Ｇは全世界を対象としてデザインしたのだが、その思いの表現をアメリカ側はことごとく拒否する。
しかもアメリカでの価格は自分たちで決めるというし、プレイステーションという名前も気に食わない。
プレイステーションの「プレイ」はプレイボ−イみたいで誤解される…などと散々だ。
しかし、プレイステーションはワールド・スタンダードとして、同じデザイン、同じコンセプトで展開するというのが基本中の基本戦略であり、アメリカだけが独自というわけには絶対に行かないのだ。
ところが問題が山積しても、日本のSＣＥＩとS・アメリカの子会社であるＳＥＰＣは、直接の指揮関係にないのだから対処のしょうもない。
何もできない。
「しかも相手はS・アメリカのプレジデント。
こちらは一介の社員です」(Ｋ)。
そもそもアメリカの問題は、準備段階からあちこちに芽をふいていた。
Ｋとアメリカ側のトップのゲームへの認識が全く異なっていたのだ。
ＫはSＣＥＩで独自のビジネスモデルを展開する自信があった。
ところが彼らは「お前たちには、その力はない。
Sにはゲ−ムは無理だ」と決め付けた。
そして、こんなことも言う。
「セガですよ。
アメリカでサパイパルするのは」。
Ｏにも繰り返し、その事を伝え、セガと組むべきだと進言していた。
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